費曼的學習技巧 (the Feynman technique)

Richard Feynman 的學習方法:學一樣新東西,然後用簡單的語言解釋給小孩子聽。如果不能解釋清楚,回頭再學一次,一直到能夠簡單的解釋清楚為止。

費曼學習法分為四個步驟:

  1. 研究/學習一項新的主題
  2. 教別人。例如小孩子,最主要是要最淺顯普通的詞彙,不要用任何專業術語。
  3. 找出別人不懂的地方,然後重新回頭學習。
  4. 精煉簡化,確定已經沒有任何借來的詞彙與行話。

兩種知識

這個方法的基礎,來自於對於知識的理解。知識有兩種,只是通常我們都會學到比較差的那一種。一種知識只是學到詞彙與名稱,另一種知識是內化到自己的知識架構中。

在教別人的時候,要讓什麼基礎都沒有的人聽得懂的時候,必須把學到的知識「內化」成為自己的知識架構,才能用不同的方式教給不同的人。先不論這個內化的知識架構是對的或錯的,至少是真正的知識架構,而不只是在詞彙表面上的堆疊。

我自己是非常認同 Michael Polanyi 在個人知識這本書中提出的主張,認為所有的知識都是個人與內隱的。而外在的只是文字語言符號資訊資料。如果只記住了外在的部分,而無法內化成為自己的知識,自然沒有辦法靈活的運用。

所以有時候聽到或看到各種熱門詞彙與術語亂飛的狀況,大多都是沒有這方面知識的人做出來的事情。

關鍵在回頭

「教學相長」是這個學習法的特色。但要做好的關鍵不在於教得更多、教得更好。而在於第三步的「回頭搞清楚」。

在第二步教學過程中,所遇到的問題或窒礙,都可能是教的人漏掉了什麼重要的東西,或是因為理解不夠透徹,才會無法解釋清楚,或無法精鍊出最重要的概念。態度上,是抱著「別人學不會聽不懂,一定是教的人學藝不精」,然後才能在這個過程中,找出這些問題,再重新學一次。

重新學過之後,蓋上書,再模擬一次教學的過程,是否可以解釋得更清楚?精煉得更好?

Reference

今日讀「灣區日報」摘錄文章  https://www.farnamstreetblog.com/2012/04/learn-anything-faster-with-the-feynman-technique  基本上基於這篇文章,但加了一些自己的想法

由記憶航向分類的大海

一般的「個人知識管理」談到資訊組織與分類時,不外乎教導或引介一些「有效的分類工具或技巧」。不過,我這篇文章將完全棄這些技巧於不顧。相反地,我情願談談每個人與生俱來的歸類本領。因為,正如我在這系列第一回的文章中所強調的,個人知識管理的目的並不在於「做好個人資訊管理」。是否能整理的很整齊,與一個人是否有知識能力,是兩件不相干的事情。「把資料分類得很好就是知識管理」可能是個人知識管理所創造出來最大的誤會與迷思。一位天天把資料分類的井然有序的人,很可能完全沒有讀通任何東西,也可能完全沒有批判性思考或創新的能力;而一位專精某領域的佼佼者或專家,很可能他的收藏只能讓旁人用「亂」來形容。

但是,這不表示我認為「分類與歸類」這件事情與知識管理無關。相反地,我認為這是個人知識工作中最重要的一環。分類體系就是一個知識工作者的全部所有,他一切的投入與成就。只不過,在分類這件事情上,永遠沒有最好的分類,也沒有最好的方法。能夠有的,只有持續不斷的分類、發展、精練自己對所有事物的意義與脈絡。對個人知識工作者而言,重要的並不在於如何把資料分類的乾淨整齊,而是在於能夠持續不斷的更新、挑戰、豐富自己的分類系統而已。

classification of knowledge

 

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由知識管理,到識知管理

儘管知識管理曾經紅極一時,卻也慢慢的冷卻下來。但是,隨著Web 2.0 概念的興起,以使用者參與為主的網路資訊活動,重新為知識管理帶來新的生命。而「個人知識管理」,這個較少為傳統的「組織知識管理」所探討到的領域,似乎因此受到更大的重視。畢竟,Web 2.0 是個以知識工作者為主角的舞台。

以下,將概略的介紹知識管理與個人知識管理,以及資訊技術變革所帶來的影響。

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Gladstone: From know-how to knowledge

去新店市立圖書館還書,順便逛逛,看有沒有一些相關書籍資源。我在學習類借了一些認知與學習的書籍,又在管理類找到這一本。

  • Gladstone, B.(2001)。經理人知識管理手冊(From know-how to knowledge: the essential guide to understanding and implementing knowledge management)(李聖賢譯)。台北:中國生產力。

有些書就是不怎麼出名,也不怎麼暢銷,編排也不起眼,厚度也不夠份量,定價陽春,不是大出版社,堆在不怎麼樣的角落。但是裡面的東西卻可能比暢銷或名著更有見地。我覺得這就是其中一本。

中譯雖然將這本書安為「手冊」,但是這本書的內容一點點都不是一步步教學的工具應用手冊,而更著重於觀點的釐清與開導。這些見解其實在一些暢銷的知識管理著作中是見不到的,或是完全相反地。但是我更認同Gladstone的看法。

  • Gladstone 認為應該知識管理的對象不是靜態的「知識」,而是動態的「知識活動」
  • Gladstone 認為只有資訊的累積並不能轉變成為有效利用資訊的能力。而有效利用或處理資訊的能力,才是知識管理之所以應該做的。
  • Gladstone 認為知識工作原本就存在日常工作實踐之中。

以下列舉一些序言處的段落。拿福爾摩斯與華生來比喻「有資訊」與「有知識」真是一絕:

[p.14] 在企業中,一般人習慣把擁有資訊與運用資訊的能力混為一談。只要稍事判斷,便不難發現這種看法的乖謬。閱讀柯南(Arthur Conan Doyle)著作的樂趣大半是來自於福爾摩斯與華生醫生的鮮活對比:前者善於分析,而後者遲鈍分心。….. 每一件福爾摩斯的探案中,總是不乏資訊的來源,只不過惟有福爾摩斯才具有運用資訊的聰明本領。如果企業像華生醫生般,無法將資訊策略與知識流程結合,資訊系統是無法得到任何改善的。

[p.15] 為資訊而資訊僵立即阻礙系統的運作。只有當系統支援並處進對知識工作者有用的資訊流,並且限制無用的資訊流時,資訊管理才有附加價值。因此知識管理主要式對產生知識的過程(processes)的一種管理,而非知識本身的管理。

[p.18] 許多知識管理的觀點是可笑的。例如:組織若是沒有正式地知識管理,將無法發展及應用知識。這種看法過於離譜,就好像每份工作都必需要有「經理人」的職位,才會有人去工作一般。當我還是一個資淺的經濟學者時,有一次參加新進人員的面試。我針對中央政府缺乏地方政府課稅政策的看法侃侃而談,但是後來我覺得自己很傻。因為其中一位老兄不以為然地說道:「沒有政策也是一種政策啊!」他說的沒錯,後來他得到那份工作。課稅政策如同知識管理。每個組織都在發展、蒐集、過濾、儲存、傳送、並且應用知識。無論被稱作是知識管理、資訊管理,還是踢踏舞也好,它們都左右著知識的流程。

Wiki, KM, 高橋流

在小蝶老師的課堂上與學弟妹分享一些 Wiki 與 KM 的資訊。

因為前一陣子看到高橋征義先生正宗的高橋流簡報(現場),改變了我對高橋流的想法。我原本以為不論是高橋流或是Lessig流,一旦張數一多,簡報製作的時間成本會增加許多。不過我現在覺得,這種簡報方式,在不需承載太多資訊的情況下,能有效且生動的傳達講者的主題。其實以這場高橋征義的演講所傳達的想法並不複雜,但是令人對內容留下深刻印象。而且,光看簡報就可以明瞭知道演講的內容。(也許是習慣看動畫的關係….?)

因此自己也來試試看這種作法。從結果來看,大家的反應還不差~~ 不過因為時間的關係,最後準備的Bonus部份都沒有講到。

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[KM] SECI, Ba & Knowledge asset

Nonaka, Toyama, & Konno. (2000). SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation.

主要概念:

* SECI process: 社會化-外化-連結-內化 過程
* Ba: 日文「場所」. 整合資訊為知識的場所. 特定的時間與地點.
* knowledge assets: 知識資產

Ba與實踐社群

Ba communities of practice
create new knowledge learn existing knowledge
boundary is fluid and change quickly, set by participants boundary is firmly, set by task, culture, and history of the community
“here and now" quality consistency and continuity are important
Micro(individual) and macro(Ba) levels both change Micro(individual) level changes only
Membership is not fixed Membership is stable

四種Ba

起源場所 Originating Ba (S) 對話場所 Dialoguing Ba (E)
練習場所 Exercising Ba (I) 系統場所 Systemising Ba (C)

[XXC]: 如何測量界定 Origination Ba ? 觀察?認知?動機?
[XXC]: Socialization 並不一定來自於特定的空間. 如薪資單, 成績單, 打卡鐘, 出缺勤紀錄, 都是一個有效運作的社會化工具。因為社會化來自於個人內部的認知轉換工作。有效能轉換個人認知的特定場所,如表揚大會。
[XXC]: 以起源場所而言,有效的激勵機制,會比提特定源場所重要。茶水間、吸煙室等場所,如果只是促進成員之間的溝通,都只是「對話場所」而已,因為並不一定能保證有改變認知的激勵與動機的有效性。我認為有效的機制比場所重要。

知識資產 knowledge assets

經驗性資產 Experiential assets 概念性知識資產Conceptual knowledge assets
例行知識資產 Routine knowledge assets 系統知識資產 Systemic knowledge assets

[XXC]: 如何評估/操作化/計量 這些不同的知識資產?

[KM] Knowledge management strategy

Hansen, M.T., Nohria, N., & Teirney, T. (1999). What’s your strategy form managing knowledge? Harvard business review, 77(2), 106-16

  • 本文由競爭策略管理的觀點,將企業知識管理區分為「Codification/外顯化/編碼化」與「Personalization/個人化」兩種不同策略。並認為應先訂定企業之競爭策略,才能有效建立知識管理。
    • 另有人將此兩種策略翻譯為「外顯策略」與「內隱策略」
    • 外顯化策略,如 Andersen Consulting, Ernst & Young 兩家顧問公司
    • 個人化策略,如 McKinsey, Boston Consulting Grounp, Bain 三家顧問公司
  • 外顯化策略與個人化策略,差異在於其運用的經濟性趨力不同。外顯策略在於達到企業知識「再利用經濟性」以發揮其效益;個人化策略在於達到企業內知識「專家經濟性」效益。因此為達到這兩種不同的經濟效益策略,企業必須在各種不同的管理配合,如市場定位、定價、人力資源管理、資訊技術等等,知識管理亦包含其中。
  • 本文作者認為這兩種策略間,並沒有兩全其美的策略,必須作出一項作為策略主軸。作者建議可以用 80/20 的比例分配兩種策略。
  • 兩種策略都需要有激勵系統。但是因為策略不同,其激勵機制也不同。外顯化策略透過對外顯化知識的貢獻與應用程度獎勵員工,個人化策略透過人際間深度溝通的程度來獎勵。

策略的選擇

  • 本文作者透過三個問題,幫助企業判斷其最佳的知識管理策略:
    • 產品面:企業提供標準化或是客製化的產品?
    • 市場面:企業擁有的是成熟的或是創新的產品?
    • 生產面:員工依靠外顯知識或是內隱知識來解決問題?
  • 透過回答這三個問題擬定其競爭策略,為企業建立有效的知識管理策略。

知識管理是策略的一部份

  • 本文最後,重申知識管理與競爭策略、人力資源管理、資訊科技等等管理要素不可區分。

小記:

  • 本文主要論點在於,知識管理本身並不是一種策略,而是必須受到競爭策略指導的一種管理主題。
  • 從本文一開始,即認為知識管理並非一種新穎的概念,從工業時代之前的工藝時代就已經存在知識管理的技術。因此僅僅是「知識管理」此一概念本身並沒有辦法引導組織達到更好的管理,而必須回到管理本身。因此本文以競爭策略的角度,重新檢視在不同競爭策略之下,應該有哪些不同的知識管理策略模式;重新將知識管理由技術導向問題回歸到策略導向問題。
  • 可以這樣假定?技術問題是工具論的問題,策略問題是認識論的問題。
  • 80 / 20 的判準,基本上有量化是否適當的問題