Category: KM

Nonaka, Toyama, & Konno. (2000). SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation.

主要概念：

* SECI process: 社會化-外化-連結-內化 過程
* Ba: 日文「場所」. 整合資訊為知識的場所. 特定的時間與地點.
* knowledge assets: 知識資產

Ba與實踐社群

四種Ba

[XXC]: 如何測量界定 Origination Ba ? 觀察？認知？動機？
[XXC]: Socialization 並不一定來自於特定的空間. 如薪資單, 成績單, 打卡鐘, 出缺勤紀錄, 都是一個有效運作的社會化工具。因為社會化來自於個人內部的認知轉換工作。有效能轉換個人認知的特定場所，如表揚大會。
[XXC]: 以起源場所而言，有效的激勵機制，會比提特定源場所重要。茶水間、吸煙室等場所，如果只是促進成員之間的溝通，都只是「對話場所」而已，因為並不一定能保證有改變認知的激勵與動機的有效性。我認為有效的機制比場所重要。

知識資產 knowledge assets

[XXC]: 如何評估/操作化/計量 這些不同的知識資產？

Hansen, M.T., Nohria, N., & Teirney, T. (1999). What’s your strategy form managing knowledge? Harvard business review, 77(2), 106-16

• 本文由競爭策略管理的觀點，將企業知識管理區分為「Codification/外顯化/編碼化」與「Personalization/個人化」兩種不同策略。並認為應先訂定企業之競爭策略，才能有效建立知識管理。
  • 另有人將此兩種策略翻譯為「外顯策略」與「內隱策略」
  • 外顯化策略，如 Andersen Consulting, Ernst & Young 兩家顧問公司
  • 個人化策略，如 McKinsey, Boston Consulting Grounp, Bain 三家顧問公司
• 外顯化策略與個人化策略，差異在於其運用的經濟性趨力不同。外顯策略在於達到企業知識「再利用經濟性」以發揮其效益；個人化策略在於達到企業內知識「專家經濟性」效益。因此為達到這兩種不同的經濟效益策略，企業必須在各種不同的管理配合，如市場定位、定價、人力資源管理、資訊技術等等，知識管理亦包含其中。
• 本文作者認為這兩種策略間，並沒有兩全其美的策略，必須作出一項作為策略主軸。作者建議可以用 80/20 的比例分配兩種策略。
• 兩種策略都需要有激勵系統。但是因為策略不同，其激勵機制也不同。外顯化策略透過對外顯化知識的貢獻與應用程度獎勵員工，個人化策略透過人際間深度溝通的程度來獎勵。

策略的選擇

• 本文作者透過三個問題，幫助企業判斷其最佳的知識管理策略：
  • 產品面：企業提供標準化或是客製化的產品？
  • 市場面：企業擁有的是成熟的或是創新的產品？
  • 生產面：員工依靠外顯知識或是內隱知識來解決問題？
• 透過回答這三個問題擬定其競爭策略，為企業建立有效的知識管理策略。

知識管理是策略的一部份

• 本文最後，重申知識管理與競爭策略、人力資源管理、資訊科技等等管理要素不可區分。

小記：

• 本文主要論點在於，知識管理本身並不是一種策略，而是必須受到競爭策略指導的一種管理主題。
• 從本文一開始，即認為知識管理並非一種新穎的概念，從工業時代之前的工藝時代就已經存在知識管理的技術。因此僅僅是「知識管理」此一概念本身並沒有辦法引導組織達到更好的管理，而必須回到管理本身。因此本文以競爭策略的角度，重新檢視在不同競爭策略之下，應該有哪些不同的知識管理策略模式；重新將知識管理由技術導向問題回歸到策略導向問題。
• 可以這樣假定？技術問題是工具論的問題，策略問題是認識論的問題。
• 80 / 20 的判準，基本上有量化是否適當的問題